Steeds meer HR-taken verschuiven van de HR-afdeling naar leidinggevenden. Verzuimgesprekken, functioneringsgesprekken, beoordelingscycli, recruitment en de begeleiding van medewerkers worden steeds vaker belegd bij de manager zelf.
De leidinggevende staat immers het dichtst bij de medewerker. Zij of hij ziet wat er speelt op de werkvloer, kent de prestaties van het team en kan sneller inspelen op signalen. Bovendien sluit deze ontwikkeling aan bij een bredere beweging waarin eigenaarschap lager in de organisatie wordt belegd.
Maar waar ligt de grens tussen eigenaarschap nemen als leidinggevende en verantwoordelijk worden gemaakt voor vraagstukken waar specialistische HR-kennis voor nodig is?
Leidinggevende als eerste aanspreekpunt
In veel organisaties is de leidinggevende inmiddels het eerste aanspreekpunt voor vrijwel alle personele vraagstukken. Dat geldt niet alleen voor dagelijkse aansturing, maar ook voor complexere situaties zoals verzuim, disfunctioneren, arbeidsconflicten en duurzame inzetbaarheid.
Van leidinggevende wordt verwacht dat zij signalen herkennen, lastige gesprekken voeren, de juiste procedures volgen en tegelijkertijd een goede relatie met hun medewerkers behouden.
Waar vroeger een groot deel van deze werkzaamheden bij HR lag, ligt de regie tegenwoordig steeds vaker bij de manager. HR heeft daarbij een meer adviserende rol gekregen.
De keerzijde van deze ontwikkeling
De meeste leidinggevende zijn niet aangenomen vanwege hun kennis van arbeidsrecht, verzuimwetgeving of gespreksvoering. Vaak zijn zij doorgestroomd vanuit een inhoudelijke functie omdat zij vakinhoudelijk sterk zijn of goed kunnen organiseren. Dit betekent niet automatisch dat ze ook voorbereid zijn op (complexe) HR-vraagstukken.
Een ziekmelding bijvoorbeeld. Dat lijkt in eerste instantie vrij eenvoudig: een medewerker meldt zich ziek en de leidinggevende onderhoudt contact. In de praktijk is het vaak lastiger. Welke informatie mag je wel of niet vragen? Wanneer is sprake van frequent verzuim? Wat leg je vast? En wanneer schakel je HR of de bedrijfsarts in?
Hetzelfde geldt voor functioneren. Een leidinggevende kan best aanvoelen dat iemand onvoldoende presteert, maar het zorgvuldig opbouwen van een dossier vraagt kennis, structuur en consistentie.
Niet alleen het volgen van procedures
HR wordt vaak gezien als een verzameling processen en formulieren. In werkelijkheid draait HR vooral om het maken van de juiste afwegingen tussen organisatiebelang, wet- en regelgeving en menselijk gedrag.
Een gesprek over verzuim gaat zelden alleen over verzuim. Een discussie over functioneren gaat vaak ook over verwachtingen, communicatie, werkdruk of persoonlijke omstandigheden. En een vertrek is lang niet altijd het gevolg van een slecht salaris of een betere aanbieding elders.
HR-professionals zijn opgeleid om die onderliggende factoren te herkennen. Van leidinggevende wordt steeds vaker verwacht dat zij dat ook kunnen.
Wanneer werkt deze aanpak?
De verschuiving van HR-taken naar leidinggevenden is geen slechte ontwikkeling. Medewerkers ervaren namelijk vaak meer betrokkenheid wanneer hun leidinggevende actief aandacht besteedt aan ontwikkeling, inzetbaarheid en welzijn. Veel gesprekken worden bovendien effectiever wanneer de manager zelf verantwoordelijkheid neemt in plaats van direct naar HR te verwijzen.
Maar om dit goed te laten verlopen, vraag je wel iets van organisaties. Wanneer je leidinggevende verantwoordelijk maakt voor HR-taken, moet je hen ook voorzien van de juiste kennis, ondersteuning en kaders. Denk aan trainingen, praktische hulpmiddelen, duidelijke procedures en een HR-afdeling die bereikbaar is voor advies.
Anders resulteert het in eigenaarschap zonder ondersteuning. Dit leidt dan weer tot onzekerheid, fouten en het vermijden van lastige gesprekken.
Gezamenlijke verantwoordelijkheid
We kunnen als HR-professionals niet enerzijds verwachten dat leidinggevenden meer regie nemen op onderwerpen als verzuim, functioneren, ontwikkeling en duurzame inzetbaarheid, terwijl we anderzijds onze kennis voor onszelf houden. Het is onze taak om leidinggevende te voorzien van de juiste informatie, kaders en ondersteuning en hen zo in staat stellen hun rol goed uit te voeren.
Daar ligt een uitdaging voor de afdeling HR. We moeten onze expertise toegankelijk maken. Hoe beter wij leidinggevende ondersteunen, hoe sterker zij in hun rol staan en hoe beter medewerkers uiteindelijk worden geholpen.
De vraag is daarom niet alleen welke HR-taken bij de leidinggevenden horen. De vraag is ook hoe wij als HR-professionals ervoor zorgen dat leidinggevenden die taken met vertrouwen kunnen uitvoeren. Eigenaarschap werkt alleen als daar voldoende ondersteuning tegenover staat.